El 7 de octubre de 2008 el Ing. Enrique Baliño disertó en el Rotary Club de Montevideo. Habló sobre “La tecnología que necesitamos”.
Gracias a Magda, compañera en el trabajo de UNIX y otras hierbas, me llegó este documento “para pensar”. De ella fue la idea de publicarlo en El Diario de Palola. Y luego de leerlo se me ocurrió la creación de la nueva categoría Para pensar.
Está bueno el punto de vista que sugiere Baliño. Disfruten!
Gracias por la invitación. Esta es una nueva oportunidad que tengo de venir a conversar con Uds. y a compartir mis ideas. Estuve tratando de acordarme cuándo había venido aquí al Rotary Montevideo a hablar y fue hace creo 5 años y me encontré con alguien que me dijo: “Hace poco estuviste acá” , Si hace 5 años!!.
Y hace 5 años hablaba del Uruguay y la oportunidad del Uruguay en la globalización, la oportunidad de crear empleos, la oportunidad que daba justamente la convergencia de las tecnologías de información y las comunicaciones, que permiten que cualquier puesto en cualquier lugar del mundo que requiera una PC y un teléfono, pueda ser mudado a cualquier otra parte del mundo.
En el mundo vuelan empleos por el aire de un país para otro. En esa oportunidad, les contaba que las empresas hacen shopping. Las empresas buscan los mejores lugares en el planeta donde poner los empleos, los lugares más adecuados, donde hay gente preparada, donde las comunicaciones son muy rápidas y muy baratas (cosa que no tenemos aquí), donde el marco legal es claro, seguro, donde hay un ambiente pro negocios, donde las restricciones laborales son las mínimas posibles, donde hay flexibilidad laboral porque eso les permite crecer con la demanda y achicarse con las contracciones y entonces los empleadores contratan mas empleados, libremente, sin miedo.
Esto es lo que está pasando hace por lo menos 10 años en el mundo: millones de puestos de trabajo se han mudado en el planeta. Nosotros hemos sido favorecidos con algunas piecitas, muy pocas, lamentablemente, muy pocas porque seguimos perdiendo la oportunidad que nos da la globalización. Yo les conté todo eso esa vez que vine acá.
Hay un señor, Thomas Friedman, periodista del NY Times, que escribió un libro que todos los líderes políticos, los líderes sociales, los líderes empresariales, los líderes gremiales, deberían leer y saber de memoria y se llama “La Tierra es plana”. Leer ese libro es clave para entender cómo funciona el mundo. Thomas Freidman fue invitado al Uruguay y estuvo en Montevideo y yo tuve el gusto de compartir con otros uruguayos un desayuno de trabajo con él y me permití tomar algunas notas de lo que nos dijo: “ser subdesarrollados es una elección, es una decisión.”
Primero: “no hay excusas, no hay secretos, todo está allí expuesto a los ojos de todos, la Internet hizo eso”.
Segundo: “nadie puede frenar a nadie.”
Tercero: “nadie va a venir a ayudarnos.”
Cuarto: “todo lo que pueda hacerse va a ser hecho, si tú no lo haces te será hecho a ti. No tienes a nadie a quién echarle la culpa sino a ti mismo”.
Y, por último, dice: “debería haber un club, un club de países algo parecido al de alcohólicos anónimos donde uno tiene que pararse adelante decir su nombre y decir: soy subdesarrollado.”
Ser subdesarrollado es una decisión no es cuestión de las circunstancias. Nuestra decisión continua seguir siendo subdesarrollado.
El título de la charla dice: “La tecnología que nos falta” y quizás que por mi historia uds. pensaron que yo iba a venir con un chip. Lamento decepcionarlos no voy a hablar de tecnologías de chips. Una de las tecnologías que el Uruguay no tiene y debe adquirir es una de las no tradicionales. Es gestión y liderazgo. Cambiar las cosas requiere esa tecnología.
Ahora bien, “gestión y liderazgo” son tecnologías? Y alguien quizás quiera entrar en el debate. Podemos ir a la Real Academia Española que dice: “ es el conjunto de teorías y técnicas que permiten el aprovechamiento práctico y el conocimiento científico.” Así que para mí, esto es una tecnología si uno lo mira desde el punto de vista de tecnología social, arquitectura organizacional o ingeniería cultural.
Nosotros tenemos un problema cultural arraigado hace muchísimos años.
Entonces veamos como es esto de la tecnología que necesitamos.
Existen dos saber-hacer: saber-hacer técnico o lo que en la jerga de negocios se llama la competencia clave (core competence) y después está el saber-hacer social, que es justamente el equivalente a una competencia cultural que hace que la empresa se mueva hacia algún lugar.
La competitividad de una organización, que es su capacidad de crear valor superior, básicamente para cuatro conjuntos: 1) los clientes, 2) los empleados, 3) la comunidad y 4) los accionistas, depende tanto de las tecnologías duras como cada vez más de las blandas, de la ingeniería social, de esa competencia cultural. Por ejemplo: Una saber-hacer técnico puede ser hace software. Hacer software es muy difícil. Reducir las brechas de tecnología información es muy difícil. Pero es muchísimo más difícil reducir una brecha de generar personas que lideren organizaciones. Es mucho más difícil generar esas personas. Esa es una competencia cultural, o ingeniería social. Einstein alguna vez dijo: “ es mucho más difícil desintegrar un átomo que un prejuicio”.
Las corporaciones de clase mundial tienen muy claros los dos elementos necesarios para que una organización logre lo que quiere: las capacidades técnicas y el saber hacer social. Por eso la capacidad organizacional, que es la habilidad de una organización de ponerse de acuerdo de dónde quiere ir basada en su liderazgo y en su capacidad de gestión, es una tecnología que cada vez más hace falta en el mundo y que cada vez menos tenemos en éste país.
Cuando uno mira empresas con casi las mismas capacidades técnicas ve grandes diferencias de logros por las diferencias de sus capacidades organizacionales y sociales que son las que leas llevan mucho más lejos a unas que a otras. Es por eso que, cuando uno mira mas allá de las empresas y mira los países, países con recursos mucho menores que los que tenemos nosotros han mostrado tasas de crecimiento en su producto bruto muchísimo más significativas en el tiempo. Y eso es porque lograron adquirir una capacidad que no es la técnica, es la habilidad social, la capacidad de transformar la cultura para llevar al país al lugar que uno quiere ir. Nosotros hemos decidido ir exactamente para el otro lado del planeta.
La forma de crear capacidades organizacionales es invertir en gerencia y liderazgo, disciplinas que quizás sean de las más abandonadas e ignoradas en nuestro país. Yo asumo que es una cosa que está en nuestra incompetencia inconsciente. Es el no sé lo que no sé. Es así como hemos visto a personas que han llegado a posiciones ejecutivas del Estado de la noche a la mañana sin ninguna preparación. Pero eso no solamente es una premisa del Estado, lo hemos visto en las empresas privadas. Cuando uno se mete en las empresas privadas gente sin ninguna preparación que también ocupa posiciones de jerarquía que no pueden mover a la organización a donde debía ir.
Ahora, esto no es privativo del Uruguay. Esto es algo que pasa prácticamente a toda Latinoamérica, por eso hay poquísimas empresas latinoamericanas de clase global (quizás me sobran los dedos de la mano para contarlas).
Si Uds. no me creen a mí quizás le pueden creer a Peter Drucker que escribiera en cierta ocasión: “Creemos que gran parte de la incapacidad de Latinoamérica para crear progreso económico y social se debe a un déficit de habilidades gerenciales en la empresa, en la política y en la sociedad”. Según Druker ésta no es una región sub desarrollada es una región sub administrada.
A pesar de los esfuerzos que nos consta hacen algunas universidades para tratar de desarrollar las capacidades de gerencia de nuestro país los conceptos de gerencia y liderazgo, estos conceptos están lejos de formar parte de las fortalezas del Uruguay.
Mucho peor aun, en la sociedad en general, los más básicos conceptos de lo que es una empresa y cuál es su rol en la sociedad no solo no están claros sino son aborrecidos. En la sociedad por ejemplo hay múltiples estudios que muestran que la imagen del empresario es pésima. Y voy mucho más allá; el desconocimiento es tal que los uruguayos no identificamos que el que tiene un quiosco es un empresario. Eso no se entiende en Uruguay. Somos (o fuimos) muy cultos en muchas cosas pero somos absolutamente ignorantes en lo que se refiere a cómo se genera la riqueza.
La riqueza está mal vista, a tal grado está mal vista que en un estudio que ví hace un par de años decía que el 70% de la población uruguaya pensaba que no había que crear más riqueza, que simplemente había que distribuir la que existía. Estamos hablando del 70% de la población uruguaya. Este es el nivel de ignorancia que tenemos en este tema.
Como contraposición a la frase: “que pague más el que tiene más y que pague menos el que tiene menos” (con la que muchos uruguayos están encantados), en China la frase que se utiliza es: : “ser rico es bueno. seamos todos más ricos”. (por favor, yo soy simplemente un mensajero, les pido que no se enojen conmigo).
En gran parte de América Latina y particularmente en Uruguay la gestión de emprendimientos comerciales son sub valorados en la sociedad con consecuencias claramente negativas para el crecimiento económico. Hemos decidido que eso no es lo importante. “Ser sub desarrollado es una elección”.
Uds. podrían decirme bueno Baliño pero Ud. se está refiriendo a determinado grupo de personas que de repente no tienen la formación, etc. Bueno hasta en las más altas esferas de nuestra educación los contadores, abogados e ingenieros son generalmente excelentes técnicos en su materia. Sin embargo, salvo excepciones, carecen de los conocimientos esenciales al salir de una Universidad sobre el mecanismo de creación de la riqueza o sea de lo que se trata una empresa.
He tenido la oportunidad de asesorar a unas cuantas empresas en el Uruguay, de dar charlas en las distintas universidades y la pregunta que les hago a los jóvenes es para qué sirve una empresa?… y la mejor respuesta que tengo de alguno que levanta la mano es: “bueno será para hacer plata”, cosa que en parte es cierta pero incompleta. Rara vez consigo una respuesta que diga: una empresa es un emprendimiento a largo plazo que tiene primero que encantar a sus clientes que son de donde viene el dinero para pagar los sueldos de sus empleados (otro concepto novedoso en Uruguay cuando se le dice a los empleados que el sueldo viene de sus clientes!!!), los cuales son responsables por mantener a esos clientes encantados y responsables por crear el mejor clima en la organización y que tienen que ser responsables con la comunidad y que deben retornar el capital con ganancias a los accionistas. Nadie cuenta la historia de la empresa, que necesita evolucionar con el tiempo, que necesita conquistar nuevos clientes, que necesita seguir creciendo y desarrollándose porque es un emprendimiento a largo plazo. Éste concepto no existe y lo más notable es que no se dan cuenta de la necesidad de saber y entender esto. Por eso tenemos tantos líos patronales-gremiales. Es que se necesitan los cuatro conjuntos para la creación de la riqueza: clientes, empleados, comunidad y accionistas.
Más aún cuando uno se mete en las empresas y le pregunta a un jefe, a un supervisor, a un gerente, cuál es su rol y la mejor respuesta que he escuchado de un contador que me recita: coordinar, planificar, organizar, controlar (o sea recita a Fayol 1918!!!). Nadie dice: es seleccionar, desarrollar, motivar y retener a los mejores, sacar a los peores de la organización, generar el mejor clima y lograr los resultados deseados a través de un equipo. Nadie dice eso.
Por otro lado, la mayoría de los cargos gerenciales de jefes, supervisores no están acostumbrados a manejarse por indicadores de gestión. La fuerza laboral no está preparada para ser medida. Los uruguayos creemos que debe premiarse el esfuerzo no el resultado, cuando es exactamente al revés. Yo siempre les digo a los muchachos jóvenes que están trabajando en la empresa: cuando uds. van a una tienda y los atienden y no compran nada y se van y viene el vendedor y le hace una factura de 1 peso y les dice por favor paguen esta factura un peso… y por qué concepto? por el esfuerzo de atender!. Cuántos de Uds. pagarían esa factura? Nadie. Porque el cliente lo que paga es el resultado, los empleados deberíamos recibir el resultado del trabajo que pagó el cliente, no del esfuerzo.
Adicionalmente, los emprendedores rara vez son buenos ejecutivos. El mal entender de lo que es un ejecutivo es quizás el peor de los males. Ser gerente, ser ejecutivo es una disciplina profesional que debe aprenderse.
Yo siempre uso el caso de Microsoft y Bill Gates y todos piensan que Bill Gates maneja Microsoft. No!. El que maneja la empresa se llama Steve Ballmer y es un ejecutivo profesional. No conocemos la necesidad de esa disciplina.
Cuando a mí me nombraron gerente tenía 23 años. A los tres meses fui al primer curso de gerencia. Alli estaban todos los nuevos gerentes delante suyo de Latinoamérica. El instructor nos preguntó: cuánto hace que están gerenciando?… 3 meses, a lo sumo 6 meses, no?.
Bueno, ahora bien, les voy a contar cómo fue su nombramiento: vino su jefe y les dijo ponete el saco y anda a hablar con mi jefe. No escucharon nada hasta al final porque estaban muy nerviosos…. y al final el jefe les dijo: te felicito te nombro gerente vé y gerencia. Y hace tres meses que todos están llamando a su secretaria, tienen reuniones, etc.
Que tal si esa conversación con el jefe, en vez de decir “te nombro gerente, ve y gerencia, hubiera dicho: te nombro piloto 747 ve y vuela? Ah no!!!. Bueno, eso es lo que están haciendo: los nombraron pilotos del 747 y uds. se creyeron que son pilotos del 747, se subieron al avión, tomaron el volante del avión… señores pasajeros ajusten los cinturones vamos a despegar y por supuesto le están pegando con el ala, metiendo el motor adentro de la tierra y acelerando y los 300 tipos que están en el avión son sus empleados que no saben que hacer. Muchachos: ser gerente es una profesión, como ser piloto y es más difícil porque uno lidia con gente.
La clave de esto es que nosotros ignoramos totalmente la necesidad de las disciplinas del saber-hacer social para transformar una organización chiquita, mediana o quizás el país. Cuando se quiere crecer a nuevos niveles, la disciplina de gerencia y liderazgo es fundamental y la pregunta es: ¿ se aprende?. Si, claro. La única condición es tener el carácter y los valores que permitan inspirar y no defraudar a la gente. Hace unos minutos hablaba con Villar y me hizo acordar una cosa muy interesante porque él me contaba que le decía a un sub director de su Ministerio: “te van a nombrar jefe pero los que te van a nombrar líder son los que te van a seguir”. Claro, porque líder te nombraran los que te siguen y el liderazgo te lo ganas por haber sido justo, honesto y competente. Eso genera el ambiente de confianza y genera un crédito que te dan las personas, si te lo ganas.
Jack Welch explica que los verdaderos líderes tienen cuatro características fundamentales: primero tienen mucho más energía que el promedio; segundo, contagian esa energía y tienen en su ADN la necesidad de generar nuevos líderes. Andan por el mundo con un tarrito de fertilizante y con una regadera tratando de que las flores crezcan porque lo tienen en el ADN. Quieren nuevas flores, nuevos líderes. Tercero, toman decisiones difíciles: dicen sí y dicen no. Si las flores no crecen, las cortan. Y, por sobre todas las cosas, tienen la capacidad de ejecución. Hacen que las cosas pasen. No están quejándose todo el día de que las cosas no pasan, hacen que las cosas ocurran.
La mayoría de los defectos de los jefes está en la ejecución. Para mí todo proyecto tiene tres momentos: un tiempo de debate, un momento de decisión y un tiempo de ejecución.
Los uruguayos no entendemos esto. Entramos en el debate, pensamos que tomamos una decisión, pensamos que estamos en la etapa de ejecución y permanecemos en pleno debate por lo tanto no nos movemos nunca hacia ningún lado. Es más, en los últimos años nos hemos movido exactamente para el lado contrario de la creación de riqueza.
En resumen, volviendo a aquella oportunidad en la que en algún momento tuve la chance de dirigirme a Uds.. Las empresas van a seguir necesitando empleos, van a seguir buscando los lugares donde ponerlo. Las empresas van a seguir haciendo shopping en el planeta y la oportunidad va a seguir existiendo. No la estamos aprovechando como podríamos porque no estamos haciendo las cosas que hacen los países inteligentes. Y lo mas lamentable es que todos sabemos que hay una sola receta.
Thomas Friedman escribió en otro libro que se llama The Lexus and the Olive Tree. Allí describe la “la camisa de fuerza dorada”, que es la receta que todos conocen para generar prosperidad. Los países que se ponen la camisa de fuerza dorada son prósperos. Nosotros no, muy simple. O sea, la receta técnica existe, lo que no existe es el saber-hacer social para hacer implementar esa receta técnica que todos ya sabemos cuál es.
La oportunidad sigue pero no la estamos aprovechando como podemos. Se necesita una inversión importante tanto en el sistema educativo como en las empresas para preparar a los ciudadanos para competir, para competir globalmente. Los uruguayos no estamos acostumbrados a competir globalmente. Se necesita una gran inversión en la formación de nuestra gente. En gestión, obviamente, en gerencia y liderazgo. En inglés. En tratar de generar la cultura de la empresa como creadora de la riqueza. Enseñar desde los más chiquitos a los más grandes que no es malo ser rico, que es bueno que todos seamos más ricos. Hacer entender cómo es que la competencia sana y exigente genera el valor de la excelencia. Hemos perdido el valor de la excelencia. Enseñar que la flexibilidad laboral es un elemento clave para que los empresarios puedan tomar gente sin miedo y que eso genera más empleo. Enseñar el valor de la velocidad. No nos damos cuenta de nuestra velocidad: el famoso “a la uruguaya”. Cada vez que escucho “a la uruguaya”, me hierve la sangre. Hace un tiempo escuché a un director técnico de basketball extranjero que dijo: Uruguay tiene tres velocidades: lenta, muy lenta y extra lenta.
Lo he mencionado en varias charlas pero la otra vez después de terminar una charla se me acercó un señor muy amable y me dijo: “ingeniero, Uruguay no tiene tres velocidades, tiene cinco: lenta, muy lenta, extra lenta, stop y marcha atrás!”. Esa es una decisión: no es que los planetas se alinearon para que nuestro pedazo del mundo gire más despacio. Por eso Villar se acuerda del día que dije que el día que llegue el fin del mundo donde deberíamos todos estar es en Uruguay porque allí todo llega 50 años después.
Lo cierto es que la velocidad de los países tiene que ver con una decisión, con su saber-hacer social, tiene que ver con el liderazgo, tiene que ver con la ambición de cambio. En Uruguay se puede cambiar todo mientras no se cambie nada. Esa pieza del saber-hacer social tiene que ver con liderazgo y gestión, disciplina abandonada e ignorada.
Para mí se trata de cambiar muchísimo y muy rápido porque otros siguen aprovechando las oportunidades de crear prosperidad para sus pueblos. Más allá de las turbulencias que tenemos ahora, otros han aprovechado este tiempo mucho mejor que nosotros, han generado muchísimo más oportunidades de empleo con muchos menores recursos que nosotros.
Antes hablábamos de Irlanda, de Nueva Zelanda. Cuando yo decía Irlanda me decían: “no lo que pasa que están en la Comunidad Europea”; decía Nueva Zelanda: “no lo que pasa es que están cerca de Australia”. Chile: “no, lo que pasa que están después de las montañas”. Ahora podemos hablar de Estonia y un sinnúmero de ejemplos más. Sinceramente, no tenemos ningún pretexto.
Me gustaría cerrar con la frase de Darwin: ”no es la especie más fuerte ni la más inteligente la que sobrevive sino la que logra la mejor y la más rápida adaptación al cambio”. Sería buenísimo que, como sociedad, pudiéramos entender el impacto de ésta notable frase de Darwin.
Muchísimas gracias por invitarme.
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